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多角色人员的薪酬设计

收藏 时间:2009-12-27 来源:查看 收藏:tang 阅读:197 标签:能力  角色  人员  职位  企业  评估  
随着竞争的日益激烈,组织对内部资源的调配能力和对外部机会的把握能力就成了企业之间竞争的重要筹码,竞争趋势的变化推动着组织机构由职能型向网络型、时效型演进。组织策略的变化导致结构的变化、文化的变化,企业的薪酬体系就要随之进行相应的革新。 传统的薪酬设计方法包括目前比较通行的要素记点法、要素比较法都是基于稳定的组织架构、明确的岗位职责基础之上的,即并非一种完全动态的评价体系。

    随着竞争的日益激烈,组织对内部资源的调配能力和对外部机会的把握能力就成了企业之间竞争的重要筹码,竞争趋势的变化推动着组织机构由职能型向网络型、时效型演进。组织策略的变化导致结构的变化、文化的变化,企业的薪酬体系就要随之进行相应的革新。
    
    传统的薪酬设计方法包括目前比较通行的要素记点法、要素比较法都是基于稳定的组织架构、明确的岗位职责基础之上的,即并非一种完全动态的评价体系。更多是对固定的职位评价,对任职者的考量因素相对较少,调整的灵活度也有一定的限制。在新型的组织结构和企业文化的变革中,多角色人员的薪酬设计就成了越来越突出的问题。
    
    案例:
    
    某高科技公司的研发工作是以团队形式运作的,根据市场反馈的情况和机会点,临时组成项目开发小组。这里面的人员往往是一身多职,王君是某职能线的员工,但在最近一年来,基本都是在各项目小组中工作,最多时,他同时在四个项目中担任不同的角色。在访谈过程中,王君一直觉得自己太辛苦了,可报酬方面却不尽如人意,自己承担了这么多项目中的角色,可工资待遇一点都没有反映出来。
    
    对人力资源部门的访谈得知,现在缺乏对这类人员明确的衡量标准,在新酬设计时,只能按原来的职位评估结果进行。
    
    案例中的这种情况在现今的许多高科技企业中非常突出,这种多角色人员的薪酬不可能完全依靠原有的职位评估的方式进行设计;同时,一些理论提出的完全基于能力的薪酬设计由于其天然的局限性(操作难度大、企业成本高等),不能彻底解决案例中的问题。
    
    针对以上出现的多角色人员的薪酬问题,我们建议在职位的工作内容和任职者本人之间进行综合考虑,即工作内容与任职者的结合。可以用角色的概念进行分析,设计薪酬体系时分三步走:
    
    一、对职能线部分用职位评估的方式
    
    企业的组织架构不管是网络型、矩阵型,还是时效型,都是基于职能线的基础上,根据外部的机会点进行临时的资源调配和整合,从各资源线调集人员形成项目小组。员工在项目中的角色与他在职能线部门的职位具有较大的相关性,这是一个客观的基础。在企业招聘人员时,通常会先按职能线聘用,再根据工作表现分配到项目组工作。
    
    因此,对这部分人员的薪酬可以用职位评估的具体方式进行。目前,业界职位评估的几种通行方式对人力资源工作者而言都是比较熟悉的,这里就不一一赘述了。
    
    职位评估是针对具体的职位,对组织来说具有相当的稳定性,但基于职位评估的薪酬体系只关注对具体的工作职责负责,是相对静态的。没有强调员工任职能力的提升,特别是多角色对任职者能力的要求,以及任职能力的不同对业绩贡献的程度。下一步就是将多角色人员的能力部分体现出来。
    
    二、能力评估方式
    
    基于能力的薪酬体系关注员工能力提升,能力要素是薪酬评价的一部分。在处理多角色人员的薪酬时,鼓励他们在知识、技能方面不断提高,倡导员工的自发学习,从而形成内部的学习型团队。能力评价的前提工作是要对该部分多角色人员的能力要素进行提炼,对企业的发展最关键的员工能力要素有哪些,同时涉及到能力要素的界定和等级划分问题,这部分内容界定不清楚,就会动摇整个能力评价体系的基础。界定工作需要企业各个层面的人员特别是相关的多角色的任职者做大量的工作,否则就会影响后续的一系列要求。
    
    例如,某公司界定的研发类项目小组的人员能力要素,其中一项是归纳思维,具体的等级划分如下:归纳思维
    
    有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联,在极为复杂的情况下,确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。
    
    1.运用基本规则:运用简单规则(“经验法则”)、常识、和自己过去的经验确定问题所在。对目前情况与过去情况一模一样时可立刻明白其关键所在。
    
    2.可看出类比模式:对待信息,可看出类比模式、趋势、或所缺少的部分。当目前的情况类似于过去的情况时,可辨认出其相似性。
    
    3.可运用复杂的概念:运用理论知识或过去不同趋势或情况的知识看待当前的局势。可恰当运用并适当修改所学的复杂概念或方法;如统计流程控制,管理风格,组织文化等。
    
    4.可把复杂数据或情况澄清:可把复杂的观点或情况清楚、简单、和/或易于理解地呈现出来。归纳所有的观点、问题、和观察事实,用一个清楚、有用的解释再叙述现有的观察事实或知识。
    
    5.创造出新概念:为解释某情况或解决某问题,可创造出新的概念,而那些概念他人看不出,也不是从过去教育或经历中所学到的。
    
    将各种关键能力要素提炼出来之后,并划分出等级,我们就形成了这类多角色人员的能力要素矩阵。
    
    根据能力要素矩阵的内容要求对多角色人员进行评价,从而形成了对职位评估结果的补充。能力要素会随着企业发展的不同要求而发生变化,员工的任职能力也会随着经验的增长不断提升,因此,对员工的评价要以周期性的方式进行,目前许多企业是以一年为周期的。
    
    但是,一种是以职位为基础,一种是以人为基础,在设计薪酬体系时两者之间的契合点如何界定,就是下面要谈到的内容。
    
    三、契合点的设定
    
    基于职位评估和能力评估的薪酬设计体系都有明显优势和不足之处,寻找契合点的目的就是将两者的优点结合起来,将企业关注的贡献点和员工关注的能力结合起来;将不足降到最低程度。在这一点上可以考虑2/8原则,职位价值占80%,能力评价占20%。
    
    职位评估强调职位对企业的贡献点,价值是相对稳定的。多角色人员都是从职能线人员临时组合的,会随着项目的产生与结束发生角色的变化,基本不变的是职能线的角色。因此,薪酬设计考虑更多的内容是他们的职能线角色,这部分就可以通过职位评估得出。
    
    能力评价强调任职者能力的提升,这部分内容的可变性较强,在新酬设计中以较小的比重考虑。主要体现企业的价值导向,鼓励员工为个人成长和工作效率的提升而努力,从而形成学习型的组织氛围。
    
    任何一种新酬设计方法都会存在不足,这里谈到方式是对多角色人员薪酬的一种思路。但考虑到企业投入的问题,所以建议规模较大和项目组运作较多的组织采用。

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