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软件,合作者生存

收藏 时间:2009-12-27 来源:查看 收藏:ymss 阅读:229 标签:软件  合作  公司  伙伴  市场  收入  
2月25日,北京国际饭店。金蝶公布了《金蝶联盟宣言——告全球IT服务商书》,金蝶掌门人徐少春作《产品领先 伙伴至上》报告,宣布金蝶从服务撤退,使用全部兵力突进产品领域,回归自己的核心竞争力。徐少春坦言,“过去金蝶是产品开发商和服务提供商,未来金蝶将只有一个角色,产品开发商!”随后,在不足一月的时间里,金蝶发布了包括传统知识管理、分销管理等在内的企业管理应用软件套件。   熟悉软件历史的人会
2月25日,北京国际饭店。金蝶公布了《金蝶联盟宣言——告全球IT服务商书》,金蝶掌门人徐少春作《产品领先 伙伴至上》报告,宣布金蝶从服务撤退,使用全部兵力突进产品领域,回归自己的核心竞争力。徐少春坦言,“过去金蝶是产品开发商和服务提供商,未来金蝶将只有一个角色,产品开发商!”随后,在不足一月的时间里,金蝶发布了包括传统知识管理、分销管理等在内的企业管理应用软件套件。

  熟悉软件历史的人会觉得这幕非常熟悉,1998年1月,世界上最大的企业解决方案软件提供商之一的Baan公司的500家战略盟友和销售伙伴,在华盛顿的谢拉顿酒店聚会,他们得知了重大的消息。“我们的目标是将我们自己在全球Baam软件安装总价值上的份额削减到大约20%,”当时Baan投资公司总裁Sharman宣布。“另外80%将转向你们——我们的伙伴们。”

  金蝶此举出台后,有人评价认为是在学习SAP。因为当年SAP进入美国市场,首先与安达信签约,随后与当时的六大管理咨询公司都建立了紧密的联盟关系,SAP在做市场时说,R/3是迅速推动生产的动力,优秀的管理者应该趁此利用咨询公司的商业流程重组方案和商业架构重建方案组织企业。SAP只卖产品拿20%的产品销售收入,六大负责咨询和实施,收入其余80%。其实,这是软件行业的一个趋势——合作。

  在全球范围内,软件公司已经意识到了合作的重要性,很多成功的软件公司都承认他们不能独立取胜,他们的合作者帮助他们弥补技术缺口,加速上市时间,加强市场渗透。麦肯锡调查研究发现,成功软件公司的合作者有不成功者的四倍之多。微软分公司的总经理一次曾经说过,微软的成功50%以上要归功于合作活动。思科总裁钱伯斯在《纽约时报》说“不懂得如何真正合作的公司将会落伍。”1997年微软在合作开发者的培训、资格证明和支持上投资了6亿美元,占了微软当年收入的5%。SAP在1998年已经发展了几百家软件、硬件、技术和咨询伙伴,微软有600多家主要的软件销售商作为其合格的商标合作者,以及数百家硬件伙伴,加起来一共超过1000家。

  在1996年的《SAP的全球战略》中,当时SAP的CEO霍普说,在构建SAP的合作者网络中,关键目标是经过合作者的关系网络而扩展我们的市场,通过由合作者的实用技巧所提供的在SAP产品和服务范围的提高。由此可见,舍弃有时往往意味着巨大的回报。

  用索尼和任天堂的故事举例。十年前,索尼在同任天堂(Nintendo)游戏市场的争斗中被甩到了后面,因为任天堂的机器更快、更适合玩家的需要。索尼决定允许数千个独立编程者为索尼的PS开发游戏,甚至向编程者提供了4000种软件开发工具和更高的使用费。结果在日本的60亿美元游戏软件市场,就有1300多种运行在索尼PS的游戏出现,相比之下,只有不到100种可以运行在任天堂N64的机器上的游戏,1997年,索尼在PS上取得了大约50亿美元的收入,任天堂美国公司总裁不得不在《商业周刊》承认,其64位机已经在美国丧失了部分市场份额。

  1993年,苹果公司的收入是80亿美元,是微软(38亿美元)的两倍,但是1997年,微软以114亿美元的收入超过了苹果71亿美元,这中间很大一个原因是微软把很大的市场份额舍弃给了合作者,从而吸引了设计程序软件和与预装操作系统的公司,微软收入中价值的96流入了制造PC、处理器和其他应用软件的公司,而苹果公司拥有价值的80%,只给合作者留下了20%,它为Macintosh创造操作系统,计算机硬件,甚至还有打印机和显示器,正是因为苹果没有给合作者太多的份额,也就没有什么盟友来抵挡微软Windows95的进攻了IBM的OS/2也是因为缺乏来自独立软件开发商的应用程序从而在1996年仅仅占有操作系统不到2%的市场份额。

  正如Baan的沙曼所言,“公司的成长决定与围绕它的网络的成长。没有网络,市场领导地位不可能建立或者维持。”当然,如今金蝶把服务交给合作伙伴去做,带来一个组织管理的挑战,金蝶如何管理具有几十、几百甚至几千个合作者的网络,如何留住合作者,如何吸引合作者,如何保持合作者的良好业绩?很明显不能通过协议和控制发挥作用,只能通过利益来激励。

  徐少春说,“如果金蝶继续大包大揽,随着业务的增长,我们的人员规模会越来越大,给客户提供的服务也会越来越单薄。但通过产品领先,金蝶将可以制定该行业的游戏规则。对于垂直市场,我们将和伙伴们一起去做,这样就能形成金字塔式的市场格局,金蝶处于这个塔的尖顶。我们现有的渠道和分支机构依然存在,他们的作用就是为合作伙伴提供支持,管理合作伙伴”。

  徐少春算了一笔帐,比如2005年金碟应收入15个亿,让出40%,即6个亿给合作伙伴,2004年应有收入为8亿,让出2.4亿,今年收入5个多亿让出2.25亿,相加一共是让出10个亿。但金碟会因此而得到15个亿,因为合作伙伴会把市场做大,也就是说得到的是失去的1.5倍。2005年,让出的6个亿乘以1.5倍,再加上必得的9个亿,金碟会有18个亿的收入,比预计的15个亿还要多。在不放弃现有服务的同时,加强外部合作伙伴建设、为自己出售更多的产品,这也许就是“金蝶策略”的真意所在。金蝶新战略最大的风险在于执行。在软件行业中,产品和服务费用的比例最高达到1:10。这个诱惑是最难抵抗的,但只有保证合作伙伴的利益,才能得到战略的稳定性。

  今天的中国是否具备同样的条件,徐少春的一声高呼能否迎来业界的回应,撼动软件产业的格局?笔者相信其竞争对手不会立刻迎合,但实质上他们会跟,会对局部的现状做出调整,譬如用友。因为这是一个行业的战略问题。用友在服务实施上采取了“自建+联盟”两条腿走路的方式:2002年用友建立了一支散布于全国的接近500人的咨询实施顾问队伍;另外还四处结盟,网络了一批咨询实施的合作伙伴。2001年年初,用友的员工人数是2200人,但到2002年年底,这一数字已经上升到3200人。如果继续自己做软件,自己去卖,自己做服务,用友投入再多的资金,能够真正造就出中国的ERP供应链条么?
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