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谁是企业的决策者?

收藏 时间:2009-12-27 来源:查看 收藏:石头 阅读:313 标签:企业  决策  一个  自己  开始  部门  
  在一个企业中,谁是决策者,这是一个事关企业运作效率的重要问题。对这个问题的简单化理解就是仅仅按职位把公司的董事长、总经理当成决策者。形成这种简单理解的原因是对决策者概念的狭隘理解。所谓决策者,就是决定做什么和如何做的企业中人。不光企业发展方向一类的战略抉择是决策,企业运营中各项行动的战术性选择和决定也是决策。按照这样的理解,企业决策是每日每时都在进行的一系列行为,发生在企业的不同部门、岗位的不同层次。凡是需要思考和判断的岗位和行为都需要决策,因此企业决策者就不能简单地被认为是企业的最高负责人
  在一个企业中,谁是决策者,这是一个事关企业运作效率的重要问题。对这个问题的简单化理解就是仅仅按职位把公司的董事长、总经理当成决策者。形成这种简单理解的原因是对决策者概念的狭隘理解。所谓决策者,就是决定做什么和如何做的企业中人。不光企业发展方向一类的战略抉择是决策,企业运营中各项行动的战术性选择和决定也是决策。按照这样的理解,企业决策是每日每时都在进行的一系列行为,发生在企业的不同部门、岗位的不同层次。凡是需要思考和判断的岗位和行为都需要决策,因此企业决策者就不能简单地被认为是企业的最高负责人,或者是CEO。其实,在一个组织中,决策是有结构和层次的,企业决策需要细分。没有决策结构和决策细分的企业是一个人的企业,是一言堂,一个人说了算。在这样的企业里,不可能有充分的协同工作。即便是有,也只是低层次的形式协同,不会有智慧协同。
  根据决策行为需要的资源特征,企业决策者需要有目标、资源、信息、智能和权力。决策者离操作流程越近,决策效率越高。决策者拥有信息越丰富,决策越有效。很多情况下,小企业的决策效率高,就是这个原因。但是在中国的中小企业中,有一个非常有趣的现象:一开始创业者和数量本来就不多的员工,每个人都了解企业的目标和资源情况,都能够对企业的事务“插得上话”,每个人都在适当的时候贡献了自己的决策优势,即掌握及时有效信息,贴近操作流程。随着企业的发展壮大,事情开始发生变化,许多员工被排除出了决策结构,他们没有地方贡献自己的决策优势了。于是企业的决策开始集中,也开始变得盲目,团队的协作能力来是下降,“1+1小于2”的效应开始出现了。我认为这种情况的出现具有文化上的原因。
  中国企业有两种情结,一种是造神情结,另一种就是聚义情结。一个企业往往会把公关宣传费用的相当一部分用来宣传企业创业者或者负责人的“丰功伟绩”。或者是能为常人之所不能,或者是受常人所不能受,持常人所不能持。总之艰苦创业,睿智非凡,乃至英明伟大。其实这也不难理解,一个伟大的企业,怎么能没有一个伟大的企业家呢?不是伟大的企业家怎么能缔造或领导一个伟大的企业呢?为此我们要成就一个伟大的企业,一定要成就一个伟大的企业家。不管是让着还是宠着,功劳全是他的,失误全是手下的。经过媒体的包装和炒作,一个个伟人、英雄、天才就出笼了。其实这些英雄权是企业自己造的,也是企业员工造的。开始造的时候是给自己个儿壮胆的,也是蒙蒙事儿,蒙蒙别人的。结果在从外界、媒体“出口转内销”传回来,完全就变了样。连那些倒腾盗版软件发了财的,在记者笔下也成了“知识英雄”。不知不觉的企业自己的员工开始信了,即使有点想法、看法的老员工也不愿意说出根由。自己不是也曾添砖加瓦吗?新员工就更是人云亦云了,以为皇帝真的穿了凡人看不见的衣服。当谎言重复了一千遍,“英雄”们也真的相信自己是英雄、是神了。当遇到偶然有人竟有“不敬”的举动,甚至是念头,“神们”就立刻龙颜不悦,直抱怨这人怎么这么容易变坏,这么忘恩负义,甚至背信弃义。企业的高层、骨干、老员工,不可能不发现这种情境,因为这情景对企业对自己都没有什么好处。英雄老总变成了一言九鼎,想说的不敢说,说了也白说何必再说。凡事一律请老总示下,大家都不拿主意,也不担责任,倒是落得个清闲。决策我没权,做事干活我不作主。即便有的人颇有一些主见,可一想这神也是自己造的,明面上反悔总是不好看,故而来了个表里不一,行动上阳奉阴违,自己揣着自己的小算盘,动不动就拨弄自己的小九九。
  自己曾经热衷于造神、捧神,后来发现神开始有威有福,完全不是自己原先想象的那么回事,开始质疑,但此时发现自己连质疑的权利都没有了,容不得你说话。于是开始反叛。
  企业发展到这种程度,人越来越多,却越来越不能当人用,真成了一个人的公司。老总反而越觉得缺人,一有事就招兵买马设部门。部门越设越多,都是些所谓的办事机构。这些机构并不承担决策职能,上面让干什么就干什么,上面不发话,就整天呆着,什么也不干。有的时候这些机构还得假装忙活,别让人家觉得整天拿钱不干活。中关村有一家知名的IT公司,年销售不过八、九千万,光是销售性质的部门就设了七、八个,销售性的分公司几十个。这些部门也弄不清是干什么的,很多都是老总心血来潮设立的。要是老总一段时间顾不上照看哪个部门,这个部门就没有事干。每天上上网,发发邮件。好象是处于新任务开工前的“就绪”状态。老总有事,这些人就马上行动起来,让干什么,就干什么,让怎么干,就怎么干。老总觉得还挺舒坦,这才是老板的感觉,我可以为所欲为,你们都得听我的。不管什么事。老总一般是看不到这些部门闲着的,因为他忙呀。他之所以没有让这些机构、人员干什么,就是因为他忙,忙得顾不上,当然也就看不见“闲人”了。
  一言以蔽之,这样的企业只有一个决策者,纵有千手千眼,也难免顾此失彼,首尾难顾,更何况一个人不可能有千手千眼。何不把决策权结构性地细分到企业每一个部门和岗位,让了解情况的、贴近操作的“专业”人士,做这种专业的事情呢?不管怎么说,锅炉工对于如何加煤的决策总比CEO要有优势吧。
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