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我们还需要迈克尔·波特吗?——还原波特(完整版)

收藏 时间:2009-12-27 来源:查看 收藏:一马 阅读:500 标签:战略  竞争  企业  价值  一个  理论  
首发《21世纪商业评论》 我们还需要迈克尔·波特吗? ——还原波特 吴伯凡 题记 迈克尔·波特到中国来受到了热烈的追捧。如此众多的重量级商人不是因为具体的生意聚在一起,而是因为一个人的思想在一起坐而闻道和论道,其意味是值得深究的。 这是一种象征。它恰如其分地象征着中国企业集体性战略困惑和战略焦虑。因搭乘短缺经济、贸易壁垒,“土豆片换芯片”的比较优势等诸多的市场便车而快速成长起来的企业,一大批因深谙市场和公关权谋,善于抓住不完全竞争下的种种玄机而大获成功的企业家,突然发现原有的市场

首发《21世纪商业评论》

我们还需要迈克尔·波特吗?

——还原波特

 

吴伯凡

 

 

题记

 

迈克尔·波特到中国来受到了热烈的追捧。如此众多的重量级商人不是因为具体的生意聚在一起,而是因为一个人的思想在一起坐而闻道和论道,其意味是值得深究的。

这是一种象征。它恰如其分地象征着中国企业集体性战略困惑和战略焦虑。因搭乘短缺经济、贸易壁垒,“土豆片换芯片”的比较优势等诸多的市场便车而快速成长起来的企业,一大批因深谙市场和公关权谋,善于抓住不完全竞争下的种种玄机而大获成功的企业家,突然发现原有的市场便车已不复存在,原有的优势已日显脆弱,原有的权谋开始失效。他们或多或少地意识到,他们误解了以前被他们挂在嘴边的种种说词:他们所说的“战略”并非战略——充其量只能算战术和投机,“核心竞争力”并非“竞争力”——充其量只能算是幸运的法宝。一种集体性的战略迷惘和战略焦虑油然而生。他们迫切需要高人的点化。中国传统中对“点穴术”、“独门暗器”的迷信,让他们期待这样的“高人”。

波特的到来适逢其时。

2004年迈克尔·波特战略论坛好似一次场面壮阔的“大法会”。波特被顺理成章地当成了管理领域的“大气功师”。众多的企业家和经理人虔敬地坐等着这位被誉为竞争战略之父的迈克尔·波特来对中国企业实施集体性的“点穴”和“发功”。

问题在于,从来就没有什么“大气功师”,从来就没有什么“一抓就灵”经营之道。当盛名之下的波特在走上讲台即走下神坛,当企业家们发现他们并没有从波特那里得到什么灵丹妙药而怅然离开的时候,中国企业的迷惘依旧。

权威没有错,即使他错了,那也是他的权利。有错的是我们对权威的过分的预期和迷信。比追捧和追捧后的失望更有意义的,是把权威还原到他本来的位置——厘清其思路的脉络,判定其效用的限度。更重要的是,直面我们的迷惘,把笼统的困惑和焦虑条理化为一个个具体的问题,立足于企业的具体现实,把战略管理的基本原则作为参照系,探索和确立合用的战略。

在这个意义上,我们既需要又不需要波特。

 

 

当迈克尔·波特出现在讲台上的时候,他的虔诚的中国听众发现他与讲台后方背景墙上的那张“标准照”其实相差不少。与标准照上那个目光如炬,英姿勃发又有几分孤傲的思想英雄相比,眼前的波特已经显示出年近六旬的人应有的老态。

波特在台上滔滔不绝地讲着,他的手势和表情相当夸张,语速奇快。他从运营效率与战略定位的差异讲到制定战略需要满足的五个条件,从企业国际化要有竞争优势讲到好的战略需要独一无二的价值主张,从中国经济将面对的五个挑战讲到中国下一步该怎么走……他的演讲有即兴发挥,但更多的旧话重提,如数家珍的纯熟与投入,的确让人感受到他的自信和自如。

然而,有心的听众能感到波特的滔滔不绝中有一种急促和慌乱。他似乎要在短的时间内把他最具震撼力最精彩的见解表述无遗,急于证明自己的理论无可辩驳的用效性和权威性。这多少让人有些诧异:眼前的这位大师怎么没有大师常有的那种从容与通透。

尽管时不时冒出惊人之语,但抱着在最短时间内得到大师真传的听众们并没有听到什么惊天动地见解和手到病除的良方。他们听到的只是一些似曾相识的主张和案例,“如果你的产品和服务没有特色,你就没有竞争优势”,“竞争的真谛就是体现差异性和个性化”“战略就是取舍,鱼与熊掌不可兼得”“一定要找到独特的盈利模式”, “戴尔直销模式”,“西南航空公司低成本战略”……演讲后的提问和交流更不让人满意。提问和回答都显得草率和飘忽,提的问题过于常规和空泛,波特的回答有时是答非所问,即使问答了,也常常是“陈言加空话,至多表个态”式的回答。一种不便和不愿承认的失望在会场里悄悄漫延,当主持人例行地说出“再次感谢波特教授的精彩演讲”,听众们例行地报以热烈的掌声的时候,人们都悄悄地舒了口气。

这几乎是每一个重要的管理思想的结局:一种思想被大张旗鼓地宣传,人们对之欣喜若狂,并且说‘我要了,给我也称上二十磅’。但根本不知道它是什么。 这样的场面,让人想起了流程再造理论的创始人迈克尔·哈默说过的一句自我解嘲的话。

波特在上海、北京、深圳传道授业解惑,尽管入场券价格高昂(最高达12800元),但每一场演讲都座无虚席。也许这些听众也明白,这种以“给我也称上二十磅”的方式当然买不来“真传”。但这并不妨碍人们以巨大的兴致来参加这样的盛会。中国企业界在战略上的焦虑可见一斑。

问题是,波特的“真谛”何在?波特的“真谛”又能在多大程度上能解决中国企业的问题?对于中国的现实,波特有真正有效的解决之道吗?波特的战略思想是所向披靡的的商业利器,还是大而无当的屠龙之技?

一句话,我们还需要波特吗?

 

    大师波特

在哈佛的众多的教授中,波特是少数几个被称为“镇校之宝”的人物。他的声望和成就早已超出学界。最夸张也最流行的说法是:在“对20世纪全球经济影响力最大的50位人物”中,他位列前三名,仅次于彼得·德鲁克和格林斯潘。

尽管他的演讲让我们有些失望,尽管他对中国经济和中国企业的种种议论听起来有点隔靴搔痒,但怀疑这个三十二岁就获得哈佛大学终身教授资格的人的智慧和能力显然是轻率的。他对管理学的贡献,他的著作的价值,是经过数十年间无数聪明睿智的大脑检验和保证过的。连彼得·德鲁克说过,波特是少数对管理学真正有过贡献的人物之一。管理学家达文波特列出了最伟大的两百位管理大师,波特名列第一。他认为,“波特是真正将这个工业经济的世界带入商业策略时代的人。他能将严谨的想法,转变成实务经理人能理解且加以应用的概念,而且还是个中高手。”

波特担任了很多知名公司(如瑞士信贷波士顿第一银行、杜邦、英特尔、宝洁、荷兰皇家壳牌)的顾问。他还担任过里根时期总统产业竞争委员会主席,他还在美国国会和多个国际性组织的经济政策制定中扮演着非常重要角色,也是世界各地很多企业领导和政府官员的特别顾问。

他的权威地位有目共睹,无可置疑。

但有一点也是有目共睹的:他的思想难以避免的局限和漏洞——随着经济的发展,这些局限和漏洞在有心的同行的眼里日益明显。波特在管理学界受到质疑和攻击最多的权威。尤其是到了90年代中后期,波特的学说在美国管理学界成为管理学者竞相嘲弄的对象。正如波特自己说过的,“当时我读有关公司战略的文章,充斥着这样的说法:‘波特说……但那是错的’。很多谈战略问题的学者,已经习惯性地把驳斥波特的观点作为其立论的前奏。

这既是波特的尴尬之处,也是他的荣耀之处——你可以攻击他,但你不能忽视他。

 

 

波特战略理论的脉络

波特最不可忽视的地方就在于,他创立了战略研究的框架和话语平台。后来者批判他的观点时,也是在他创立的这个框架上进行批判。

波特最大的创见包括三个方面。一、五力分析模型;二、三种竞争方式;三、价值链理论。

五力模型是一种战略分析工具,它要解决的问题是:当企业要进入某个行业时,你如何判定你到底该不该进入。也就是说,它可以帮助你决定不做什么和做什么。简而言之,它能帮助你做出权衡和取舍。

涉足一个行业,就意味着马上面对着五种力量的挑战。这五种力量中,既有横向的(与你并列的,从事着大致相同生意的企业),也有纵向(你的上游企业和下游企业)。通俗地说,你一旦开始从事一门生意,你就会遇到五种“冤家”。

横向的“冤家”有三种:既有的竞争者,潜在的竞争者和可能替代你的业务的产品和服务。

纵向的(非同行的)“冤家”有两种:你的供货商和你的顾客。

这五类“冤家”都可能在产品性能或服务的质量、特色、价格上与你竞争,让你无利或有利可图(见图一)。

如果说,五力分析模型告诉的是What(在什么行业竞争,不在什么行业竞争),那么三种竞争方式就是告诉你How(进入一个行业后怎样竞争才能获得竞争优势)。波特说,你可以在通过三种方式获得竞争优势:最低的成本,差异化的产品,生产某个聚焦某个细分市场。

在某种意义上说,波特提出的三种竞争方式是把某种日常的商业智慧学理化了。这种竞争方式让人联想起中国山东寿光县的菜农的生意经:“人无我有,有人我优,人优我特”。菜家们的这三句生意经稍作修改,就可以概括波特的三种竞争方式:“人有我廉(价格最低),人廉我特(最有特色),人特我独(生产独家产品)”。

我们这样说并没有辱没波特思想的意思。相反,我们可以看出波特理论在很大程度上具有普适性。正如沃尔玛的创造人沃尔顿·山姆所说的,商业智慧并非某种悬而又悬的东西,它不过是将人类最古老也最简单(因为最简单,反而容易被忽视,被遗忘)的智慧在商业上的应用。

“价值链”是波特首创的概念。他第一次把企业活动描述为一系列创造价值的活动。在一个企业内部,生产活动是由多个环节组成的一系列创造价值的活动。对最终消费者而言,一个产品被最终购买之前,会有几个或多个企业参与到共同的价值创造活动中。在企业的各个部门和多个企业传递产品并使产品增值的系列过程,就是一个价值创造过程(价值链)。

企业内部传递产品的过程被称为“内部市场”,企业的各部门,分别上游部门的“内部客户”。海尔受人称道的“市场链”,就是为了使企业内部的价值链上的各个环节展开纵向竞争,以便将任何不创造价值的企业活动减少到最少,从而使价值最大化。

在企业之间传递产品并使产品增值的过程中,企业面对的“外部市场”。企业要保持竞争力,在“外部市场”上,一方面要与横向的“冤家”进行竞争,也要与纵向的“冤家”(上游供货商与下游客户)争夺竞争优势。纵向竞争的目的,就是价值链上的各个环节展开竞争,使自己在价值链创造的总价值的蛋糕上切分到最大的份额,争夺价值链的“链主”地位。以手表业为例,在从一块矿石变成一块手表的过程,就是一个价值链。采矿者把一堆矿石传递给钢铁厂,钢铁厂把炼好的钢传递给各个零配件生产者,然后各个零配件一齐传送到集成商,然后一块完整手表被传递给经销商,直到最终销费者购买。一块手表与一块矿石之间的差价就是这个价值链创造的总价值,谁在这个总价值上切分到了最大的一块蛋糕,谁就是这个价值链的“链主”——从产品进他的手到产品从他手中出去的这一环节,价值急剧增加。

细心的读者可能已经看出来了,波特三个主要思想实际上“三位一体”的竞争论,即这种理论说的从三个不同的方面论述竞争。竞争分两维,一维是纵向(从“供应商”到“客户”)的竞争,即价值链上竞争,一维是横向(潜在进入者、既有竞争者、替代品)的,即以三种成本最低化,差异化和产品聚焦这三种方式进行的竞争。而横向与纵向的竞争共同构成了“五力”。

 

波特战略理论的局限

在对波特思想的大致脉络和他话语平台进行这种简单的还原后,我们就可以回答我们关心的一系问题了。

即使一个人是波特的狂热的崇拜者,他者不得不承认:波特的理论论证严密,颇有说服力,但一面对具体的问题,往往会觉得波特的理论无法提供切实的帮助。

这是为什么呢?

有一个事实被很多人忽略而且说出来让人大为诧异。这就是:波特并非一个管理学家,至少不完全是一个管理学家。

波特的真实身份是经济学家。对这一点,波特是这样说的:“我把自己看成是经济学家,我有经济学的博士学位,所以我试图影响经济学理论。……经济学研究中,有这么一种倾向,就是进行简化并做一些重要的假设。这对某些研究,如宏观经济政策的研究,是适用的,但是当深入到产业竞争中去时,我们发现根据这些简化的模型提出的建议对企业的参考价值不大。”

波特是很少承认自己理论缺失的。对无数“波特错了”议论,他都是一笑置之。但这一次他说了实话。正如不少人指出的,五力分析模型更多的是一种理论思考的工具,而非可以实际操作的战略工具。这个模型是有一系列近似于经济学方法的理论假设(现实中并不存在但为了更清楚地研究和说明问题而做出的方便假设)。其中最重要的假设有三个。一、假设制定战略者可以了解整个行业(包括所有潜在进入者和替代品)的信息。这个假设在现实中不存在(对任何企业来说,定战略时掌握整个行业的信息既无可能也无必要)。二、假定同行企业只有竞争关系,没有合作关系。在现实的商业世界,同行之间,企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系,强强联手,强弱联手有时比你死我活能创造更大的价值。三、假定一个产业的蛋糕是固定的,你要占有更大的资源和市场,只有通过夺取对手的份额来实现。而在现实中,许多企业不是通过吃掉对手,而是与对手共同做大产业蛋糕,从而获得使企业价值最大化。

仅这三项在现实中不存在的假设,就会使你在通过五力分析模型来做权衡和取舍时要么束手无策,要么茫无头绪。

难怪很多人抱怨说,五力分析模型很中看,但不中用。这是由波特理论的“出身”决定的:波特理论是从产业经济学脱胎出来的。经济学的着重点是“解释”——解决产业布局和宏观经济现象,而管理学的着重点是“解决”——解决企业具体的战略迷茫。

谈到战略的重要性时,波特有一句名言:“没有瞄准的射击没有意义”。这又是一句很能代表波特理论特点的话:听起来顺理成章,但在具体的商业实践中却没有可操作性。在他看来,企业必须选制定好战略,然后才能行动。没有明确战略就去行动,无异于盲人骑瞎马,夜半临深池。

先有严格的行动计划再去行动,是一种典型的商业理想主义。借用黑格尔的话来说,这是一种“先学会游泳再下水”的理论诉求。这种善良愿望的直接结果是——永远不可能下水,也永远不可能学会游泳。

制定战略在经营上的“首要性”不等于经营流程上制定战略的(时间上的)“在先性”。当产业的发展已呈现为非连续性,商业生态越来越趋向于不确定性的时代,由专门的战略规划部分制定明确的战略再去行动,既无可能也无必要。

正如布朗和艾森哈特成《边际线上的竞争:作为一种结构性混沌的战略》中指出,战略是一种介于混沌与有序之间的“边际线”。纯然的混沌与纯然的清晰都不是真正的战略。纯然混沌只能导致漫无目的的企业行为,纯然的清晰只能导致波特所说的“战略混同”(同质化竞争)。有竞争力的战略是那种拂晓时分的、混沌初开式的战略。这种战略别人不仅无法模仿,甚至都没有注意到。设计得很清楚的战略要么是已经失去竞争优势的战略(真相大白的战略就不再是战略),要么是你设计战略的时候有意无意地忽略了许多不确定性的、非连续性的因素,所以不值得信赖。

 

运营有效性是不是战略?

经营和管理一个公司有“做正确的事”与“正确地做事”之分。在波特看来,所谓战略,就是“做正确的事”——选对一个进入壁垒高,能够实现不完全竞争(合法垄断)的行业,并在一个行业里选定一个独特的方向,找到自己产品和服务特色。只有在这个前提下,“正确地做事”(执行)才会有意义。如果行业没选对,你做事再正确,都无法获得竞争优势。正如德鲁克所说的,世界上最没有效率的工作就是以最高的效率做那些没有用的事情。所以,波特一再强调,“不能只顾具体运营”。再好的战术,都无法代替正确的战略。

波特的这一见解当然是对的。良好的战术永远代替不了正确的战略,卓越的执行能力永远代替不了制定战略的工作。但战略永远只是取得竞争优势的必要条件,而不是充分条件。再正确的战略,如果让执行力平庸的人来实施,结果也一定是平庸的或糟糕的。

IBMCEO郭士纳在谈到战略与执行的关系时颇有感触。“要制定一个独特的公司发展战略是一件极其困难的事情,而且更困难的还是:如果实际上你已经制定了一个这样的战略,你也很难能够做到恰当地应用它”。他从亲身的经历中意识到,一种战略上的优势很少能够全面地阻挡竞争对手的侵入。“最终,常见的是,每一家公司基本上都在采用同一个战略”。“因此,执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务,正确地完成任务,以及比下一个人更好地完成任务,要比梦想一个新的远景规划重要得多。”世界上所有巨型公司都会日以继夜地在市场中、制造车间、后勤以及库存方面——总之是在一切可能的地方,与他们的竞争对手之间展开全面的执行任务竞赛。“这些巨型公司很少会处于一个免受直接交锋式竞争的合适位置”。

郭士纳的这段话听起来好像就是针对波特来说的。

如果让与波特同名的戴尔来说,他也许更有体会。戴尔公司所在的市场,是一个拥挤得让进入者透不过气来、高超容量很大但盈利空间日益狭小的市场。如果用五力模式来分析,进入这个行业显然不是在“做正确的事”。戴尔盈利的真正秘密,并非如通常所说的直销模式——许多公司都模仿过这个模式,但无一成功。戴尔的真正的竞争优势,恰恰在于别难以模仿的运营的细节——从成本控制、供应链管理、财务管理等一千多个细节。这就像人人都会写字,但只有极少数人写出的字才称得上书法,而且这种书法你尽力模仿都难以达到神似的。

运营有效性固然不是战略,但同样可以成为竞争优势。在波特那里,战略理论几乎就是竞争理论,战略的优先性被暗中等同于战略的唯一性。 但在一个充分竞争的商业世界里,是没有的招制敌的点穴战略的。正确的战略并非竞争力的唯一保证,而战略的有效性恰恰要依赖于运营有效性。

 

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